导语：尽管房企的多元化布局已成发展趋势，但这条路并非一帆风顺，带来的利润效果也不能立竿见影。

品牌房企重视新业务与地产主业的协同效应，率先发力文化、医疗、康养等产业。不但提高了品牌溢价，而且使得旗下高端项目逆势热销。

虽然未来中国房地产行业的主基调“稳、大、好”不变，对于中小房企而言，当前面临的主要还是生存压力。在规模、资金、团队等有限的情况下，跟风多元化布局，未必是明智之举。

• 作者/小博君出品/ 博志成地产观

1 房企多元化“浮沉世变”

房企多元化业务探索中较为成型的三大热门领域是物业、商业、公寓租赁，据统计超八成的房企已分拆物业板块，同时进行资本化操作，许多房企纷纷分拆物业上市，去年上市的物业公司数量达17家，还有20多家排队上市。

尽管2020年内涌现的物业上市热潮被业内视为近年来“最佳表现”，但已成功敲钟的上市物企间却也面临着上市股价“冷热不均”的现状。

这些年万科、万达、朗诗等去地产化折腾5到10年后又反过来强调回归地产主业。

比如万达早期撕掉地产商标签，如今又回归地产开发，冲千亿，比如朗诗早期轻资产去地产，如今又更名回来朗诗地产，比如万科白银时代强调不要提我们万科是开发商，而多元化6年后又战略上强调“收敛聚焦地产主业”。

当然，房地产还是香的。

最近引起热议的奥山集团开始剥离教育、商贸等多元板块。奥山的“瘦身”行径，显露出房企剥离多元板块的冰山一角。对于创新多元业务，多数房企采取试水心态，尽快选定几件与其定位相符的趁手“武器”，对于势头不好的，甚至叫停。

在新业务上，房企并不具备竞争力，既不熟悉行业形势，也不掌握核心技术，更无骨干人才支撑，付出的只有学习成本，收获的却往往是经验教训。

房企多元化探索频频，但是，要么还不赚钱，利润率极低甚至亏损；要么赚不了大钱，没有规模效应，难以实现多轮驱动的业绩增长。

尽管房企多元化业务拓展热情在减退，但在目前国内房地产业开发业务规模增长有限的环境下，未来房企多元化业务端的营收贡献仍旧有提升空间，房企应择机谨慎布局。

多元化业务发展对企业能力有很高的要求。多元化业务所带来的“优势”与“利好”，是给有足够现金流、人力和精力的企业。

对于中小房企而言，盲目跟风多元化业务不仅得不到预期的效果，还会造成资源分散、业绩下滑，甚至经营混乱，反而得不偿失。

2 多元化布局强化“协同效应”

多元与聚焦，这对看似相悖的战略定位背后，郁亮给出了答案。

“一棵树要经过适当修枝剪叶才能让根扎得更深，让主干长得更加粗壮，之后才能结出更多的果实来。这正是万科收敛聚焦、巩固基本盘的本意。先求根基的稳固，才能开支散叶。勤练内功，为客户提供愿意买单的好产品好服务，为未来的发展赢得更加坚实的基础。”郁亮表示。

2018年，万科新业务焦点已经游移到了物业服务、商业业务、物流仓储、办公及产业园、冰雪度假及长租公寓6个板块上，这六个板块与住宅业务业务一起，如大小齿轮相互咬合，共同形成了万科的业务引擎。

房住不炒、不刺激房地产等大基调，未来至少3-5年内不会改变，对于规模房企来说，环境相对恒定，战略目标与路径更加清晰和稳定。

其实，“做强地产主业”和“多元化转型”并不冲突，建议要用5到8年时间，培育第二曲线。比如绿城管理进入代建赛道，融创进入文旅赛道、龙湖进入商业和长租公寓赛道......

房企对多元化的态度，并不是全面收缩，而是侧重发展部分前景较好以及盈利模式清晰的业务。

房企找趁手“武器”时，一方面结合自身规模情况进行多元化，另一方面，通过与地产开发主业协同发展的方式来降低风险。

在进军新领域尤其是与地产主业关联度低的业务时，选择和行业龙头合作，能帮助企业快速嫁接资源，加速布局进度。

未来房企的发展高度取决于其产业运营协同城市发展的综合能力。如今，

融创寻找产业“内容”时，完成了“升维”竞争的准备。

2020年，融创将自身定位从“中国家庭美好生活整合服务商”升级为“美好城市共建者”，所展示的就是通过多元产业整合与运营，参与到城市成长的过程中，成为引领房地产行业从产品时代迈入内容时代的开创者。

融创在“地产+”的战略指引下，对文化产业如此之青睐。旗下拥有融创影视、乐创文娱、梦之城、Base Media、千万间等业务的融创文化、坚持以“IP+内容+场景”的发展战略，联动融创其他产业板块。

无论是产品、服务或是品牌主张，以文化根性来作与主流消费人群的连接点，无疑是聪明的做法。

3 房企新战事：逐鹿“美好生活”

房地产行业以前在谈论产品的时候，只是单纯在谈“房子”，后来升级为谈论“房子+配套+服务”。“房企+配套+服务”只是载体，承载着一种生活方式。

未来开发商卖的不仅是传统意义上的产品，更是产品上所承载的生活方式。因此人们所追求的美好生活方式，可以成为房企产品的灵魂所在。

随着业主与准业主对于“美好生活”的追求日益强烈，房地产行业已经进入到了产品与服务红利时代。虽然大多数购房者的首要考虑因素是价格，但是我们必须看到，越来越多的人开始更加看重品质。

这就意味着房地产企业必须提供性价比高的产品与服务，过去粗制滥造，没有特色产品与服务，已经不再适应市场要求。提升产品溢价，才是企业解决市场困境的出路。

当今，破局地难拿、钱难融、房难卖、人难找的行业问题，从宏观层面上，顺势而为，以人民为中心。“十四五规划纲要”中提到，十四五期间，党和国家的一切工作将以人民为中心；以国内大循环为主，消费升级为着力点，关注居住领域消费升级方向，这其中蕴含着大量的行业机会。

可见，发力“美好生活”已成为新时代地产企业的破局之道。围绕美好生活主张和生活观的引领，将成为房企新的赛道。房企选择“美好生活”进行品牌构建，并通过深耕产业链或者拓展领域谋求转型升级。

头部企业都在逐渐将卖房子升级为打造“美好生活”上来，他们拥有教育、文旅、养老等众多辅助产业做支撑，但中小房企并不具备这些资源。

与单纯“卖房子”相比，打造“美好生活”对企业内部的协同能力提出了更高的要求。在打造“美好生活”的过程中，部门之间、业务之间、专业之间一定要建立更高的协同性。

打造“美好生活”一定要满足客户对于美好生活的追求，提升经营品质，助力企业发展。切忌厚此薄彼，满足了客户，搞垮了公司。

企业各方面的能力，必须能够支持对于“美好生活”的打造。如团队能力、乙方资源等。

4 中小房企多元化扩张策略

选择多元化产业发展或许是很多房企的必然路径，产业扩张，一般分为相关产业多元化、及非相关产业多元化。大多数相关产业多元化主要体现在集团相关多元产业协同下的扩张，不少房地产企业并非房企出身，但是建筑背景、商业综合体背景，加上对行业的敏锐判断，通过融资便利、客户基础、或者相关产业的品牌忠诚度打通，实现了房地产开发板块的迅速裂变。

黄老邪建议大中型企业可实施相关产业多元化，并且机会很多，但是小企业无论哪种产业多元化扩张都不建议，个别项目例外。但在在单项目层面，可以去做主题地产如文旅主题地插、康养主题地产等。

拓展多元化，可以以抱团合作的方式共同发展。由博志成发起成立的G50董事长俱乐部，就是一个致力于促进发展型房企之间合作，实现融合、共赢、发展的平台。

中小房企多元化“三步走”战略：

第一阶段，做相关多元化，以住宅为主，其他产业为辅；

第二阶段，经过模式成型后，积累了一定资源。可以做传统地产+房地产业务并重，“并驾齐驱”；

第三阶段，经过发展，资产证券化能力形成后，泛地产产业为主，房地产为辅。

另外，房企在开拓多元化业务时，以老板为核心的高管团队思维模式要变；建立可持续、可复制的商业模式是前提；赛道转化，必须必确保管理能力和团队必须匹配新业务等。

部分参考资料：

【1】房企如何抗周期？多元化布局，融创开启“潮牌”时代